I. Palastrevolution - Vorstand erfindet sich neu

II. Junge Führungskraft erstarrt in neuer Rolle

III. Alte Führungskraft wächst nicht in neue Strukturen hinein

IV. Gründerteam bricht auseinander

V. Das Gefühl zu stagnieren & Orientierungslosigkeit

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I. Palastrevolution - Vorstand erfindet sich neu

Ausgangslage:

  • Mein Klient ist seit über 25 Jahren im Betrieb, davon über 5 Jahre im Vorstand.
  • Er verspürte den Druck das Unternehmen für alle Miterabeiter:innen und neue Bewerber:innen weiterhin als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.
  • Dazu kam das innere Bedürfnis “die Ideen hinter den Hot Topics der Zeit” (u.a. Mindfulness, Work-Life-Balance, Digitalisierung) in der eigenen Praxis mehr zu erleben, für sich zu sortieren und priorisieren.
  • Für diesen Prozess wünschte er sich einen Sparringspartner mit Erfahrung in Themen der Geschäftsführung.


Coachingprozess:

Der Prozess findet im Rahmen eines regelmäßigen Jour Fixe statt. Gemeinsam decken wir Diskrepanzen zwischen seinem Führungsstil und den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen auf. In den Sessions werden persönlichen Themen aufgearbeitet, die relevant für die Rolle als Vorstand sind. Darüber hinaus profitiert umgekehrt auch das Privatleben des Klientens von der Adaption der erlernten Kompetenzen wie z.B. die konstruktive Kommunikation.

"Herr Dieterich versteht es Themen pointiert und mit Bezug auf den Gesamtprozess zu vermitteln. Ich schätze die Auswirkung unserer Zusammenarbeit auf das Unternehmen und Führungskultur."

II. Junge Führungskraft erstarrt in neuer Rolle

Ausgangslage:

  • Zusätzlich zu seiner Beförderung in eine C-Rolle in einem Startup war mein Klient gleichzeitig mit einem Umbau des Organigramms konfrontiert.
  • Er führte neue Teams mit Mitarbeiter:innen, die bereits einige Jahr länger im Unternehmen waren. Seiner Meinung nach versuchten sie “über Bande” seine Bemühungen zu ihren eigenen Gunsten zu verbessern.
  • Der Klient kam zu mir, als er frustriert merkte, dass sein bisheriger Führungsstil nicht den gewünschten Erfolg in diesem neuen Umfeld hatte.
  • Zudem wurde ihm vorgeworfen zu viel Micro-Management zu betreiben.


Coachingprozess:

Der Klient hatte sehr tiefe Kenntnisse der Organisations- und Leaderhsip-Theorien und formulierte zu Beginn den Wunsch dieses Wissen besser in seine tägliche Arbeit zu integrieren, um eine souveränere Führungskraft zu sein. Das Coaching leistete die Übersetzungsarbeit die Persönlichkeitsstruktur des Klientens in einem individuellen Führungsstil zu manifestieren und aufleben zu lassen. Daneben wurden konkrete Handlungsmaßnahmen für schwierige Gespräche und Meetings entwickelt, um die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen. Der Klient erlangte dadurch die Kompetenz seinem Team mehr Freiheiten zu schenken und trotzdem eine höhere Verbindlichkeit im Team zu kultivieren.

"I appreciated most Karl's ability to not judge neither my or my colleagues behavior. This enabled me to develop more options how handle challenging situations."

III. Alte Führungskraft wächst nicht in neue Strukturen hinein

Ausgangslage:

  • Eine Mitarbeiterin der ersten Stunde in einem erfolgreichen und schnell wachsenden Unternehmen war zunehmends mit den Herausforderungen ihrer sich kontinuierlich entwickelnden Rolle überfordert.
  • “Eine super Produkt-Managerin, aber mit dem wachsendem Team überfordert.”, so das HR-Briefing.


Coachingprozess:

Die äußere Zerrissenheit in der neuen Rolle spiegelte sich in einer inneren Zerrissenheit diese Rolle anzunehmen. Startpunkt war ein gemeinsames Re-Framing der Bedeutung der Entwicklung der Rolle für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit der Mitarbeiterin. In Folge erarbeiteten wir sowohl eine neue Haltung zu ihrem Beruf als auch Möglichkeiten bestehende Gestaltungsmöglichkeiten für sich und ihr Team nutzbar zu machen.

"Gemeinsam neue Perspektiven zu entwickeln macht nicht nur Spaß, sondern hat auch nachhaltig mein Selbstbewusstsein gestärkt."

IV. Gründerteam bricht auseinander

Ausgangslage:

  • Investoren eines Fintech-Startups luden mich ein ein Management-Retreat mitzuorganisieren und Impulse für die Team- und Organisationsentwicklung zu geben.
  • Während des Wochenendes kamen die gegensätzlichen Entwicklungsvorstellungen des Gründerteams ans Licht.


Coachingprozess:

Bereits an dem Wochenende begann ein Mediationsprozess, der sich im Anschluss in zwei individuelle Coachingprozesse (mit einem von mir hinzugezogen Coach-Kollegen) entwickelte. Zusammen war es möglich sachliche von menschlichen Hindernissen zu trennen und eine Organigramm- und OKR-Struktur umzusetzen, die die Bedürfnisse der Gründer und der Firma gleichermaßen berücksichtige.

V. Das Gefühl zu stagnieren & Orientierungslosigkeit

Ausgangslage:

  • Eine Kombination aus beruflichen und privaten Schicksalsschlägen ließen meine Klientin ihren aktuellen Status Quo grundlegend hinterfragen.
  • In einer Schlüsselposition für ihr Unternehmen war sie sich ihrer Verantwortung bewusst. Trotz einer verständnisvollen Personalabteilung gab es nicht die Möglichkeit einer längeren Auszeit.
  • Stattdessen sollte ein intensives Coaching Stabilität und Klarheit für alle Beteiligten liefern.


Coachingprozess:

Erstes Ziel war kurzfristig das Energiemanagement der Klientin zu regulieren, um die negative Gefühlsspirale zu unterbrechen. Danach konnten wir mit Modellen wie z.B. die Positive Identität das eigene Persönlichkeitsfundament earbeiten. Die dabei entdeckten Signaturstärken ermöglichten der Klientin jene Klarheit zu erlangen und Selbstwirksamkeit zu spüren, die ihr halfen sich selbst und ihr Team besser aufzustellen. Die Ergebnisse des nächsten 360-Grad-Feedbacks zeigenten Verbesserungen in allen Dimensionen.

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